هیچکس از متوسط اطرافیانش چندان فراتر نمیرود
www.shabanali.com
محمدرضا شعبان‌علی
این قانون در تمام زندگی جزو باورهای من محسوب می‌شده که اگر متوسط حقوق همه‌ی دوستان من، مثلاً یک میلیون تومان باشه، من با کشتن و تکه تکه کردن خودم ممکنه دو میلیون تومان حقوق بگیرم. ممکن هم هست اگر در حد مرگ خودم را نابود کنم، کمی بیشتر حقوق بگیرم و مثلاً پنج میلیون تومان در ماه درآمد داشته باشم. اما محال است که درآمد ماهیانه من پنجاه میلیون تومان باشد و متوسط درآمد دوستان‌م، یک میلیون تومان!
اگر به رضایت از زندگی نمره‌یی بین صفر تا صد بدهیم و متوسط دوستان من، از زندگی خود به اندازه‌ی 45 واحد راضی باشند. محال است که من نمره‌یی نزدیک به هشتاد یا نود یا صد داشته باشم. من همان حدود چهل تا شصت زندگی می‌کنم.
فکر می‌کنم این قانون در مورد درآمد، موقعیت اجتماعی، میزان قدرت و نفوذ، میزان امید و ناامیدی، میزان هدف‌مند بودن و نبودن، سرعت رشد و پیشرفت، سطح مهارت و بسیاریی از موارد دیگر صادق است.
به هر حال، اینجا به مصداق‌های این نگاه در محیط کسب و کار توجه دارم.
اگر این قانون را بپذیریم، حالا دو روش برای رشد و پیشرفت شغلی وجود دارد. اولین روش این است که خودمان را به کلوپ بزرگ‌ترها تزریق کنیم! وسایل و لباس لوکس تهیه کنیم. به زور و ضرب، خودمان را در مهمانی‌های افراد موفق و بزرگ و ثروت‌مند جا بدهیم. هر روز با این و آن عکس بیندازیم و در فضای مجازی منتشر کنیم و تلاش کنیم که به هر حیله، راه‌یی به خانه‌ی بزرگان بیابیم.
این روش ممکن است در کوتاه مدت موفق باشد. حتی موفقیت‌های چشمگیر ایجاد کند. اما پایدار نیست. زندگی و رفت و آمد به باشگاه ثروتمندان و بزرگان و افراد موفق، قواعد و اصول‌یی دارد که اگر من آنها را ندانم، دیر یا زود به خاطر اشتباه‌یی رانده می‌شوم!
بارها دیده‌ام که کس‌یی وقت و انرژی گذاشته و راه ارتباطی با فردیی که از نگاه او در باشگاه قدرت (سیاسی / اقتصادی / شهرت / موقعیت سازمانی) قرار داشته پیدا کرده. اما در اولین پیام یا پیامک یا دیدار یا تماس یا اولین جمله، همه چیز را بر باد داده و تا ابد، آن فرصت را از دست داده است. اگر هم نخستین برخوردهای‌ش موفق بوده در برخوردهای بعدی، ضربه‌ی مهلک‌تریی به خود و آن رابطه زده!
خوب. اگر این شیوه رو نپذیریم راه جایگزین چیست؟
در نگاه من: بالاتر بردن اطرافیان.
اگر شرکت‌یی همکار ماست که خدمات مثلاً آی‌تی ما را انجام می‌دهد، باید موفق باشد. باید ثروت‌مند باشد. باید کارکنان‌ش شاد باشند. تا در ارتباط و تماس با شرکت ما، کار ما هم بهتر انجام شود. کارکنان ما هم راضی باشند.
اگر شرکت‌یی پیمان‌کار یک وزارت‌خانه است، باید ثروت‌مند باشد. باید پول‌های‌ش را به‌موقع بگیرد. باید صورت‌وضعیت‌های‌ش تا حد امکان به سرعت نقد شود، تا وزارت‌خانه هم برنامه‌های‌ش را بهتر اجرا کند و سال‌های بعد بهتر بودجه بگیرد و قدرت‌مندتر شود. اما اگر وزارت‌خانه، پیمان‌کار را غریبه دید و تلاش کرد با ایجاد رقابت‌های ناسالم، آنها را وادار به پیشنهاد قیمت‌یی کم‌تر از قیمت تمام‌شده در مناقصه‌ها کند، در ادامه، چند سال‌یی درگیر جلسات ادعا و پنالتی خواهد بود و در نهایت هم وزارتخانه‌یی متروک می‌ماند و وزیریی مطرود و پیمان‌کاریی فرسوده و کارکنان‌یی خسته و کشوریی نابود.
اگر من به‌عنوان مدیر دپارتمان، اختیارات‌یی از مدیر ارشدم می‌گیرم، باید این اختیار را به شکل معقول و منطقی بین هم‌کاران‌م تقسیم کنم و وظایف را تفویض کنم. این‌که فکر کنم اختیار به‌دست‌آمده، ابزار جدیدیی برای اعمال قدرت است و فاصله‌ی من را با تیم افزایش می‌دهد و قدرت مدیریت من را بهتر درک می‌کنند، راه‌کاریی نادرست یا کوتاه‌مدت برای رشد و موفقیت است. مدیریی رشد می‌کند که کارکنان واحدش، قدرت‌مند باشند. مدیرعامل‌یی رشد می‌کند که معاونان‌ش هر یک، در حد مدیرعامل یک شرکت بزرگ باشند. رییس‌جمهوریی رشد می‌کند که وزرای‌ش هر کدام در قد و قواره یک رییس‌جمهور باشند.
فلسفه‌ی به اشتراک گذاشتن دانش هم همین است. آنها که می‌آموزند و می‌آموزانند، رشد می‌کنند. آنها که می‌آموزند و انبار می‌کنند تا به موقع آن آموخته‌ها را در لباس‌یی مناسب به دیگران بفروشند، دیر یا زود، با تغییر فصل و تغییر سلیقه، باید لباس‌های قدیمی را بدون استفاده و کاربرد، کنار خیابان بگذارند و رها کنند.
بالا بردن دیگران، اگر هم‌زمان به بهبود توان‌مندی‌ها و نگاه خود فکر کنیم، هزینه ندارد. دیگران پله‌یی می‌شوند برای بالا رفتن ما و ما پله‌یی برای رشد آنها و این بازی ادامه پیدا می‌کند. حتی اگر دیگران‌یی را دیدیم که از این بازی، سرپیچی و سوءاستفاده کردند، ما نباخته‌ایم. ما تجربه‌یی کسب کرده‌ایم که شریک و همراه و کارمند و دوست توان‌مند و شایسته را از همراه ناشایسته تشخیص دهیم. این مهارت را دیر یا زود باید آموخت. چه بهتر که زودتر بیاموزیم.